la importancia de los recursos humanos.

LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN EL SECTOR PÚBLICO.
NECESIDAD DE CAMBIO EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA.
- La modernización del sector público conduce a una modernización de la GRH pública que ha tomado gran relevancia, ya demás los gobiernos han reconocido el vínculo existente entre el sector público y la economía nacional. El sector público tiene un efecto significativo en la economía, como comprador y vendedor de bienes y servicios, así como un notable efecto indirecto en los mercados de productos y de trabajo, de esta manera es necesario conseguir una administración más eficiente de la GRH es necesario llevar a cabo una reforma en el seno de la administración pública.
- El interés creciente en la gestión de los recursos humanos de las organizaciones públicas se debe principalmente a tres factores: a) la necesidad de reducir el gasto público, b) al aumento de la demanda y de las expectativas que ofrecen y c) al aumento de la complejidad del sector público. Así pues, ha habido un cambio hacia una mayor autonomía e iniciativa de los gerentes operativos de línea, insistiendo en la eficacia de las actividades del sector público, hoy en día la política de la mayoría de países occidentales rechaza el control central de las inversiones y delega éstas a autoridades financieras, a los gerentes también se les ha dado una mayor autonomía a la hora de seleccionar la inversión. Inicialmente se enfatizó la gestión financiera, pero cada vez hay más interés en cambiar los sistemas de gestión del personal, descentralizando las funciones de GRH a los ministerios y agencias delegándolas a los gerentes de línea. Sin embargo, alejarse de la mentalidad y del modelo burocrático clásico no es fácil para las instituciones públicas, no obstante, las organizaciones ya no están satisfechas con el modelo burocrático. La administración pública y su GRH, pone énfasis en dar al gerente operativo más responsabilidades en el ámbito del personal y promocionando la GRH. La administración pública tiene que hacer frente a una necesidad cada vez mayor de gestionar con talento e innovación, y es en este apartado donde se inserta el trabajo del gerente de personal.
DIRECCIÓN Y OFICINA DE PERSONAL.
- Dirigir el personal es una de las tareas más importantes de cualquier organización, sólo cuando los directivos concedan la importancia debida a la “dirección del personal” podrá desarrollarse una asociación provechosa. El hecho de que los especialistas de GRH estén en tan baja estima se debe, en parte, a las dificultades de comunicación con la dirección y en el lenguaje propio de los negocios. En el futro será importante que los directores que los directores de personal participen en las reuniones donde se planifique el programa y la actuación de la organización, y donde su atención deberá ir enfocada a los resultados. Los ciudadanos al pedir más calidad y cantidad de servicios públicos, a la vez que se está produciendo una internacionalización del gobierno, producirá que los funcionarios necesiten más libertad y satisfacción laboral, para una mejor flexibilidad de su gestión. Una verdadera asociación entre asesores y directivos tendría que seguir este camino.
DIFERENCIAS ENTRE LA GRH EN EL SECTOR PÚBLICO Y EN EL PRIVADO.
- Si comparamos la GRH de ambos sectores detectamos más similitudes que diferencias, el objetivo en ambos es ofrecer bienes y servicios de calidad empleando el menor número posible de recursos. Y como gran diferencia aparece en el sector privado con la minimización del gasto en personal, donde normalmente el sector público es intensiva en el factor trabajo. A la vez, los directivos del sector privado tienen más libertad que en el sector público a la hora de contratar y despedir personal, además de de que en el sector público la persecución de multiplicidad de objetivos hace que sea más compleja que la privada, y la falta de incentivos provoca la aversión al riesgo, con la pesadez de seguir procedimientos administrativos prescritos dejando poco margen para actuar como verdaderos directivos.
LA REFORMA DE LA GRH RN ADMINISTRACIONES NACIONALES.
- Las implicaciones de una GRH son relativamente simples: objetivos, resultados y sus medios que tienen que estar vinculados. Aunque a la hora de la verdad estos vínculos son más complejos, de esta manera las innovaciones en cuestión variarán desde la modificación de los procedimientos de reclutamiento y de las condiciones de trabajo de los funcionarios, hasta la revisión de sus pensiones o la privatización completa de los servicios.
LA DIMENSIÓN INTERNACIONAL.
- Hoy en día la GRH pública tiene que tratar con la internacionalización del trabajo gubernamental, donde se fomente la cooperación intergubernamental. Donde se dividen en cuatro grupos de funcionarios internacionales: a) Naciones Unidas y sus agencias, b) la Comunidad Europea, c) los Bancos Internacionales y d) las Organizaciones Coordinadas, además de un sinfín de organizaciones internacionales más pequeñas, sobre todo de carácter no gubernamental. Y de esta manera la GRH pública tiene que encontrar la forma de preparar a los funcionarios para que éstos sean eficaces en negociaciones internacionales. Donde el director de una organización internacional tendrá que tratar con productos procedentes de distintas culturas administrativas, así como con diferentes factores como la distancia geográfica o el tiempo que ha estado en un mismo lugar, etc.
ACTIVIDADES PRINCIPALES DE GRH.
- Aquí observaremos una visión general de las distintas actividades e instrumentos de la gestión del personal utilizados tanto por administrativos como por directivos operativos, donde es percibida como un sistema donde interactúan distintas actividades y funciones. En primer lugar, la preparación de la GRH ha de servir para generar una estructura que tenga como objetivo la distribución del poder y de las actividades entre los distintos puestos, por tanto, tienen que tratar con: personas, resultados, descripción del puesto, normativas de trabajo, estructuras y salarios. En segundo lugar, encontramos aquellas actividades que relacionadas con la selección del personal. Y un tercer grupo de tareas destinadas a mantener a los empleados satisfechos y productivos en su trabajo.
LA DISTRIBUCIÓN DE PODER Y LA DIVISIÓN DEL TRABAJO.
- El desarrollo organizativo implica estructurar y clasificar el trabajo en aras a una mayor eficacia, la importancia de ellos reproduce una clasificación practica con una aproximación top-down (de arriba-abajo) o una bottom-up (de abajo-arriba).
El método más común para valorar el trabajo realizado por la gestión por objetivos, es fundamentarlo en la consecución de dichos objetivos, si se toman los oficios o las unidades como puntos de comparación es más difícil, ya que existen pocos estándares de comparación. Varios estudios empíricos han concluido que los estándares complejos de valoración de la calidad del trabajo en un empleado son inadecuados.
CUANTIFICAR LA GRH.
- La mayoría de instrumentos de GRH modernos parten de algún tipo de cuantificación, donde se promueve la productividad, ya que se centra en temas, actividades y objetivos, donde tiene que ser instrumental en el diseño y de fácil estandarización. Podemos identificar los siguientes elementos como índices generales de cuantificación: coste, tiempo, cantidad y calidad. Tanto si un informe sirve para informar o persuadir tiene que ser claro y preciso. Si al final el procesamiento es cuantificable, se podría sacar una impresión general y extrapolar las posibles soluciones en cuanto a trabajo duplicado, tiempo perdido, absentismo, etc. Hay que pensar que el trabajo cuantificado en la GRH puede servir también para la hora de realizar un traslado, para medir la eficacia del personal.
EL MODELO INTEGRADOR.
- Existen muchas ideas sobre cómo mejorar la gestión del personal del sector público, aunque se llega a la conclusión de que la falta de preparación de los directivos es el obstáculo principal para la GRH descentralizada, flexible y eficaz. Donde debería basarse en un nuevo ajuste entre el individuo su trabajo, luchando para conseguir un ajuste entre las exigencias de trabajo y las necesidades del individuo. Así lo más importante es intentar mejorar la gestión dando a los funcionarios más responsabilidad en sus tareas, esto prédica una mayor autonomía en la gestión de los RR.HH, con una mayor delegación de la gestión. El papel integrador puede dejar a los directivos de personal en una posición ambivalente en términos de autoridad, responsabilidad e influencia. Así hay que deshacerse del miedo a los directores tradicionales y vencer la resistencia al cambio.
EL MODELO COMPARATIVO.
- Vamos a analizar la gestión del personal con la ayuda del modelo que se centra en el papel integrador del director, que coincide que coincide con la GRH. Si se parte de la premisa de que los directivos pueden evaluarse según la eficacia con la que dirigen sus unidades, esto produce un resultado óptimo con el input de recursos humanos de la unidad en cuestión, la función del integrador está compuesta por las siguientes actividades: motivar, conciliar, coordinar, preparar, evaluar y actuar como autoridad de personal.
- Primera actividad integradora es la de motivación que se disgregan en seis tipos: a) dar al empleado un trabajo orientado al resultado, b) comentar un trabajo bien hecho, c) pasear e intentar ver los empleados de vez en cuando y mantener un contacto personal con ellos, d) jugar un papel de inspirador, e) construir una imagen para la unidad y f) mantener un contacto social con el personal.
- La segunda actividad integradora es la de re-conciliar, donde implica la creación de un ambiente de comunicación y anticipación de conflictos, donde el director debe, coordinar, evaluar, preparar y autorizar.
PROGRAMA DE ACCIÓN PARA LA REFORMA DE LA GRH.
- A partir de los resultados de un estudio se ha elaborado un programa de acción para promover el desarrollo del papel integrador del personal en la gestión pública, donde se pueden aplicar a todas las organizaciones donde la gestión de personal sea demasiado burocrática o centralista:

• Fase 1: concienciar acerca del papel del integrador que deben ejercer los directores.
• Fase 2: utilizar los instrumentos de GRH para llevar a cabo la función de integrador.
• Fase 3: llevar a cabo un proceso de desregulación y descentralización.
• Fase 4: desarrollar una cultura de dirección orientada al empleado.

- El papel integrados del director está destinado a contrapesar las tendencias centralistas y burocráticas en aquellos organismos donde, por ejemplo, ponen demasiada atención en la aplicación de nuevas tecnologías sin tener en cuenta la necesidad de una buena infraestructura humana y de su organización.
CONCLUSIONES.
- El servicio público tiene que adoptar normas más flexibles, siempre dentro del marco estructurado que combine una estrategia central con directores operacionales descentralizados, donde una administración eficiente y una GRH racional no tendrían que afectar a la tradición de equidad del servicio público, el cual sigue siendo la custodia de los ciudadanos más débiles.